當領導者開始采取個性化、真實性且可持續性的方式時，理解目標的真正含義就能讓員工們創造業績奇跡。

■ 丹·凱布爾/文 陳戰/譯

沒人愿意成為朝九晚五的機器人。人們希望獲得靈感，找到存在的意義，期望看到自己的工作影響到他人。當員工看到工作的意義后，他們會更投入，更具創新性，更高效。這并非什么秘密或意外的發現，而是常識。

如果你是一位領導者，幫助員工理解目標的真正意義便是讓其高效工作的不二法門。目標是一個宏大的詞語，但最終它要幫助人們了解自己對他人產生的影響，并幫助他們打造一個基于為夢想而拼搏的情懷故事。如果能夠牢記這一點，并采取個性化、真實性且可持續性的方法，你很可能會取得成功。

個性化

首先，目標必須個性化。同時，由于目標意味著引起情感反應，所以人們必須能夠感受到目標，而不能只是泛泛而談。

設想大學里有一項為貧困兒童籌集獎學金的活動，而你是這項活動的負責人。你打算如何激勵志愿者？根據亞當·格蘭特的一項研究，如果你選擇站在團隊的最前面談論他們的工作所能帶來的影響，此舉可能無法提高任何人的表現。

但是，如果你邀請獎學金獲得者分享他們的親身故事，這將產生更大的影響力。實際上，在格蘭特的研究中，在志愿者聽取了獎學金獲得者的分享后，籌集的資金額幾乎是平均水平的四倍。

當我向全球最大制藥公司之一的霍夫曼·羅氏制藥公司的一些負責人介紹籌款研究時，其中一位興奮地脫口而出：“這樣的事剛剛發生在我們身上！”

她解釋了自己的團隊在醫療器械部門的工作情況。她的團隊有時會遭到那些認為化學比工程學“更性感”的同事的鄙視。部門中的許多人沒有全身心投入到工作中，團隊的士氣很低落。有一天，領導者安排一位客戶向團隊講述她的親身故事。

該客戶患有糖尿病，必須每天采血以確保胰島素的正確劑量。不幸的是，這位可憐的女士沒有弄清楚需要采集多少血液。為了采集血量，她不得不多次刺破手指，所以采血讓她恐懼不已，不僅因為事件本身的痛苦性，更糟的是讓她的手指被扎得一團糟。

她總是沿著一根手指的指尖一直刺到關節處，致使整個手指發炎，有時甚至感染，然后再去刺下一根手指。她說，她甚至到了要盡量少露出自己的手，以避免受到他人傷害的地步。因為感到太尷尬，她不再外出赴宴。

接下來，這位糖尿病患者告訴研究小組，他們發明的一種小型的手指刺破設備如何改善了她的生活。你只需要將這個裝置放在手指末端，然后按下按鈕就能采集到血液。設備的采血量絕對是最少的，而且幾乎無痛，也不會留有傷口。

她說，正是由于這個設備，她的雙手已經康復了?，F在，她不再為自己感到羞愧，可以出去赴宴了。她告訴研究小組：“你們改變了我的生活。”

羅氏制藥的負責人告訴我們，這位患者的親身經歷確實對醫療器械團隊產生了很大的影響。她說，會議期間房間里的人員都深受感動。幾個月以來，人們體會到了更多的目標感。

一個人從事的工作類型并不重要。但如果人們看到自己的投入與團隊的進步之間有因果聯系，或者了解到客戶因及時使用他們的產品而給自己的生活帶來積極的影響，或者親身體驗到他們的工作對別人來說必不可少，這就會讓他們有種目標感。

真實性

不過，如果你試圖建立的目標與你的領導行為不一致，員工們就會認為，你使用這些策略就是為了操縱他們，而不是鼓舞他們。

例如，剛才那位女士在分享了她的故事后，坐在房間另一側的一位男士舉起了手，說道：“是的，他們想對我們胡說八道。”

“我們的這位老板，除了為了實現季度利潤和運輸目標外，從未談論過其他任何事情，”他繼續說，“看來，他一定是在倫敦商學院聽過你的故事了。因為有一天他拉著一位患者來參加我們的周例會，讓她給我們講故事，講述我們的藥品如何挽救了她的生命。我的意思是，他想利用我們的情感去激勵我們更加努力工作嗎？竟然利用病人來操縱我們！這種把戲也太拙劣了吧！”

通過這次交流，我們可以學到很多東西。

如果你是領導者，當你試圖向員工兜售目標時，如果你過去的行為與該目標不一致，那么你的信息可能會適得其反。人類就是檢測真實性的機器：真誠能夠吸引我們，我們排斥謊言和偽善。

所以，要謹慎對待。

可持續性

即使你的目標具備個性化、真實性的特點，也不能只完成一次，你必須讓其具有可持續性。

微軟公司（奧地利）總經理多洛特·麗茲博士鼓勵員工去實地親身體驗客戶們的問題。一個小團隊與警察一起在街上度過了一周的時間，試圖了解遠程數據何時何地可以為他們提供幫助；另一個團隊在醫院待了兩天，觀察并了解幫助醫院實現無紙化的真正含義。

麗茲說，這些沉浸式體驗對人們很有啟發。在她看來，員工的親身經歷明顯增強了他們的目標感，因為他們親眼目睹了自己工作存在的價值。麗茲看到，在親身了解客戶們的需求后，員工們在工作中投入了更多的活力和熱情。

因此，在嘗試這種新方案一年以后，麗茲采取了更加安全的做法。她從各行各業中挑選了一組關鍵客戶，然后，來自微軟公司的一個由高管和合伙人組成的團隊到每家公司實地走訪，和不同職能部門的業務決策者進行交談。

比如在特斯拉，微軟不同級別的員工基于特斯拉的需求而不是微軟的產品開始了一場對話。他們專注于特斯拉在流程中需要解決的一些漏洞。這有助于推動整個對話朝著實際解決方案的方向發展，讓整個團隊在回到公司后可以繼續開展工作。

對于希望激勵員工發揮最大工作潛能的領導者來說，目標可以成為一個強大的工具。交易型領導者常常管理不善，因為他們只會對設定的目標發表高談闊論，而不會幫助員工們直接接觸他們的服務對象。當領導者開始采取個性化、真實性且可持續性的方式時，理解目標的真正含義就能讓員工們創造業績奇跡。

（丹·凱布爾為倫敦商學院組織行為學教授）